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Serie de casos sobre errores de Compliance

Presentación

La complejidad de los cometidos de Compliance radica en que conforman una mezcla singular de conocimientos técnicos que no suelen tratarse de manera conexa en los planes de estudio tradicionales. También precisan de ciertas habilidades personales, que determinan la proyección práctica y el éxito de la función en su día a día. En la Serie de Cuadernos sobre cumplimiento legal que publiqué durante el año 2013 compartí información técnica en un lenguaje coloquial, de modo que cualquier lector pudiera adentrarse en las diferentes materias y conceptos que se manejan normalmente en el ámbito del Compliance.

Ahora ha llegado el momento de pasarlo bien viendo cómo interactúan dichas materias con las habilidades personales, y para ello presento esta Serie de casos sobre errores de Compliance, muy cercana a los debates habituales que rodean el entorno de cumplimiento en las empresas. Aunque se trata de casos prácticos ficticios, si tienes experiencia en el ámbito de Compliance su contenido te resultará familiar. En cualquier caso, es mi intención ilustrar errores frecuentes para extraer de ellos conclusiones útiles para gestionar situaciones críticas y mejorar en la gestión diaria del cumplimiento.

Alain Casanovas

Enero 2014

Caso 1: Un nombramiento desenfocado

Dada la importancia de la función de Compliance en las organizaciones, la definición de sus estructuras y designación de sus responsables debería ser fruto de un proceso de profunda reflexión que se manifiesta en diversos momentos, incluyendo la primera conversación con quien deberá asumir roles importantes en dicha esfera. Veremos un proceso plagado de errores de planificación, concepto y comunicación, así como el modo de evitarlos.

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Febrero 2014

Caso 2: La propiedad del riesgo de cumplimiento es personal e intransferible

La puesta en marcha de una función de Compliance puede llegar a interpretarse como una liberación para muchas áreas de negocio, al entender que desde ese momento los asuntos e incidentes relacionados con el cumplimiento de las normas pasan a ser patrimonio exclusivo de dicha función. Trataremos un supuesto que en fondo y en forma obedece a esta concepción errónea, así como el modo encauzar escenarios parecidos.

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Marzo 2014

Caso 3: Cuando el momento lo es todo

Dada la gravedad que pueden alcanzar los incidentes de cumplimiento, su adecuado enfoque y gestión suele precisar de un análisis detallado que
evite o mitigue sus consecuencias. Con excesiva frecuencia, la función de Compliance es requerida de manera urgente, lo que socava sus capacidades
de planificación y perjudica la efectividad de su labor. En este caso veremos las consecuencias que se pueden derivar de una aproximación precipitada y el modo en que se podría haber evitado.

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Abril 2014

Caso 4: El comportamiento ético no sólo se enseña, sino que también se entrena

La preocupación por el cumplimiento de normas y estándares éticos forma parte de las responsabilidades de la función de Compliance. Bajo este
entendimiento, es habitual que se organicen ciclos formativos destinados a que el personal afronte los dilemas éticos derivados de su día a día. Sin
embargo, en ocasiones se olvida que las conductas éticas no se consiguen solamente a través de una formación puntual, sino mediante el entrenamiento
constante del personal en sus labores diarias. Veremos cómo la ausencia de este entrenamiento deriva en aproximaciones éticas artificiales, poco sólidas, y cuáles son sus consecuencias.

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Mayo 2014

Caso 5: Las indefiniciones no benefician a nadie

La función de Compliance debe hallarse adecuadamente conectada con otras funciones que asumen roles igual de importantes y, además, muy sinérgicos
en sus objetivos. Cuando los modelos de cumplimiento no delimitan las interacciones entre dichas funciones se puede generar un espacio muy proclive
a malos entendidos no sólo entre sus responsables, sino también respecto del personal de la organización en su conjunto. Trataremos un ejemplo para
abordar el modo de evitar situaciones indeseadas de esta naturaleza.

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Junio 2014

Caso 6: Cuando Compliance es la última frontera

Se ha dicho que la función de Compliance termina por convertirse en la conciencia de la organización, la última voz que trata de evitar
comportamientos no alineados con la normativa o los estándares éticos que le afectan. Pero no es fácil desarrollar este cometido. Veremos, en este caso, cómo la presión del entorno termina derribando el último dique que retenía una decisión inadecuada, y cómo podría haberse evitado.

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Julio 2014

Caso 7: Dos aspectos clave que lo dicen todo sobre un modelo de Compliance

Aunque existen múltiples aspectos que denotan el grado de compromiso de una organización con la función de Compliance, dos de ellos son
especialmente importantes y fáciles de observar: su nivel de independencia y recursos. A través de este caso veremos cómo la puesta en marcha de una
función de Compliance se convierte en una apuesta meramente estética, al carecer de dichos factores clave.

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Agosto 2014

Caso 8: La seguridad absoluta no existe

Hace décadas que los modelos de control interno acuñaron el principio de seguridad razonable, en contraposición al de seguridad absoluta que supone la infalibilidad de los mecanismos de vigilancia y control. La función de Compliance no es una excepción, aunque algunas instancias tanto dentro como fuera de la organización pueden poner en duda su eficacia cuando se materializa una contingencia de cumplimiento. Vamos a ver, a través de este caso, una concatenación de errores conceptuales alrededor de la seguridad que otorga la función de Compliance

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Septiembre 2014

Caso 9: Formalidad versus efectividad

No es casual que una buena parte de marcos de referencia de Compliance utilicen el término effective para definir sus respectivos modelos. Los
cometidos de cumplimiento no constituyen una mera formalidad administrativa, aunque puedan ser percibidos así por quienes ven ellos un obstáculo a los objetivos de negocio. A través de un caso práctico veremos errores que derivan de una interpretación así de equivocada, que pretende
hacer prevalecer la forma sobre el fondo

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Octubre 2014

Caso 10: Cuando el sistema incentiva el incumplimiento

Los objetivos de cumplimiento deberían formar parte de la estrategia de la organización y, por lo tanto, afectar a todo su personal. Por ello, las
responsabilidades de cumplimiento deberían también individualizarse para todas y cada una de sus personas, aunque, en ocasiones, los modelos de incentivos no contribuyen a alinear su conducta con esos objetivos. Trataremos un ejemplo que ilustra cómo un modelo de incentivos inadecuados socava gravemente la cultura de cumplimiento

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Noviembre 2014

Caso 11: ¿De qué parte está la función de Compliance?

Hay quien erróneamente piensa que la función de Compliance no defiende el interés de la empresa, lo que obviamente es un contrasentido pues no deja de ser la propia organización la que se dota de tal función. Veremos algunos debates que ilustran lo desenfocadas que pueden estar algunas reflexiones sobre los objetivos de cumplimiento.

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Diciembre 2014

Caso 12: Cuando la función de Compliance la desarrolla un órgano colegiado

Ante la complejidad normativa que afecta al entorno de los negocios, hace tiempo que se ha visto que la función de cumplimiento tenderá a gestionarse de manera colegiada, de modo que los textos de Compliance más modernos ya reflejan esta realidad. No es una tarea simple, pues en los órganos colegiados de este tipo confluyen aspectos técnicos y perfiles muy variados, dando lugar a interesantes debates sobre quién debe liderar sus cometidos, que en ocasiones encierran errores conceptuales que conviene prevenir.

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