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Riesgo de inconsistencia dinámica en Compliance

Riesgo de inconsistencia dinámica en Compliance

El Kaiser Guillermo II quedó atónito ante aquella misiva. Procedía del Oficial británico Robert Campbell, apresado en el norte de Francia el 24 de agosto de 1914 e internado en el campo de prisioneros de Magdeburgo, en el noreste de Alemania. Durante su cautiverio tuvo noticias de que su madre estaba gravemente enferma, gracias a una carta que le remitió su hermana Gladys a través de la Cruz Roja. Ello le impulsó a pedir por escrito al comandante del campo un permiso de catorce días para acompañar a su madre en sus momentos finales en el condado de Kent, bajo el compromiso de regresar de nuevo al cautiverio transcurrido ese plazo. Esa insólita petición escaló rangos, hasta llegar a manos del propio Kaiser, que consintió bajo el compromiso formal de la palabra dada. Y así es como Robert Campbell abandonó el campo de prisioneros y entró en la Historia para simbolizar el valor de los compromisos.

Los premios Nobel en economía (2004) Finn E. Kydland y Edward C. Prescott publicaron en 1977 un papel de trabajo en el Journal of Political Economy donde hacían referencia al concepto de inconsistencia dinámica en la política monetaria. Guardaba relación con el compromiso de muchos políticos de reducir la inflación, que normalmente venía seguido por su actuación en sentido contrario, por temor a los efectos que genera –incremento del desempleo, por ejemplo-. El concepto tardó poco en saltar a la esfera social, en relación con las diferencias –inconsistencias- que se producen entre las intenciones manifestadas y las decisiones adoptadas por las personas. En el campo de la psicología social, George Loewenstein y Shobana Kalyanaraman publicaron en 1999 un experimento sobre ello, consistente en facilitar el alquiler gratuito de películas a un colectivo de personas, distinguiendo entre films intelectuales y otros superficiales. Cuando realizaban la elección para su visualización inmediata, se optaban mayoritariamente películas de puro entretenimiento, mientras que cuando el mismo colectivo seleccionaba una película para verla más adelante, se decantaba por obras más trascendentales. La inconsistencia dinámica guarda relación con la variación de los criterios de decisión según su proyección temporal: en el largo plazo anteponemos objetivos ambiciosos que en el corto plazo somos incapaces de cumplir porque nos decantamos a opciones más placenteras. En este sentido, nuestra vida está plagada de inconsistencias, incluyendo pagar por bienes o servicios que, llegado el momento, no utilizamos: ¿quién no se ha comprado una prenda de talla inferior en la certeza de que adelgazará, o pagado la matrícula de un gimnasio bajo el firme propósito de restablecer los buenos hábitos? Pero cuando llega la hora de cumplir estos propósitos, suelen anteponerse causas aparentemente legítimas que nos impiden mantener la consistencia…

Las empresas no deberían minusvalorar la inconsistencia dinámica por lo nocivo de sus consecuencias, pues lleva aparejada una pérdida de credibilidad que condiciona cómo son percibidas por su entorno y el grado de confianza que los demás están dispuestos a depositar en ellas. Hay que asumir que mantenerse fiel a unos valores no es fácil ni gratuito.

Robert Campbell regresó al campo de prisioneros de Magdeburgo tras los catorce días convenidos. Pero lo que más llama la atención no es su decisión en tal sentido, sino el hecho de que nadie se planteara impedírselo. Sencillamente, era impensable que un oficial británico faltara a la palabra dada frente al Kaiser Guillermo II. La credibilidad del ejército británico estaba en juego.

La inconsistencia dinámica de las organizaciones en materia de Compliance entraña graves riesgos. Desde luego, socava la credibilidad que proyectan en el mercado, pero, tanto o más importante, mina la confianza de sus stakeholders –incluido su propio personal- en los compromisos asumidos. Los efectos de la inconsistencia dinámica en Compliance, como en el resto de ámbitos donde aplica este concepto, aumentan a medida que se reitera, hasta el punto de imposibilitar la existencia de una cultura de respeto hacia unos valores y normas que, por un lado se asumen, pero que por el otro se vulneran. Es uno de los peores escenarios a los que se puede enfrentar un Compliance Officer, dado que no existen muchos remedios para evitar el escepticismo que siembra la inconsistencia dinámica, por mucho que se reporte internamente, según describo en el kit de despliegue de Compliance de este mes. Una de las pocas opciones consiste en “atarse al mástil”, locución que deriva de la medida que adoptó Ulises al anudarse al mástil de su navío para evitar abandonarlo por efecto de los cantos de sirenas que le aguardaban, imposibilitando así un cambio de criterio futuro. Pero es difícil encontrar un “mástil” donde los administradores quieran o puedan aferrarse para garantizar urbi et orbi que no incurrirán en inconsistencias dinámicas de Compliance. Seguramente, formalizar el compromiso con un tercero (institución, etc) capaz de forzar ese cumplimiento, constituye una opción con recorrido de futuro.

Pero regresemos nuevamente con Robert Campbell, que no sólo hizo honor a su palabra, sino que, habiendo regresado al campo de prisioneros, cumplió entonces cabalmente con otra obligación propia de todo prisionero de guerra: fugarse. Así, junto con oficiales cautivos de otras nacionalidades excavaron un túnel y escaparon, aunque Campbell fue detenido nuevamente cerca de la frontera germano-holandesa e ingresó nuevamente en Magdeburgo, donde permaneció hasta el final de la guerra. Murió plácidamente en 1966, a los 81 años de edad.

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