Lobbistas y Compliance

Lobbistas y Compliance

Aunque las actividades de lobby están muy arraigadas en algunas jurisdicciones, lo cierto es que despiertan recelos en muchas personas que no comprenden por qué, existiendo instituciones democráticas para canalizar la sensibilidad social, los grupos de presión tienden a desenvolverse en otros ámbitos. ¿Qué necesidad existe de utilizar los pasillos de las Cámaras legislativas o los hoteles, donde parece que se acuñó el término lobby, para impulsar ciertas decisiones de los poderes públicos? El Presidente Eisenhower ya apuntó, en 1961, el peligro que los lobbies entrañaban para las libertades y procesos democráticos. En las últimas décadas este discurso retoma actualidad e impulsa un proceso para dotar de transparencia a esta figura.

En el año 1995 el Congreso de los Estados Unidos aprobó la Lobbying Disclosure Act (LDA), por la cual las organizaciones dedicadas a hacer lobby debían publicar periódicamente el resumen de sus actividades y gastos, entre otras informaciones.

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Los valores ¿no se traen desde casa?

A las personas que asumen por primera vez roles de Compliance, les llama poderosamente la atención que muchos textos acerca de su función la vinculen con la formación. Efectivamente, una gran parte de marcos de referencia sobre Compliance, tanto genéricos como específicos subrayan la importancia de que los sistemas de gestión de cumplimiento (CMS) contemplen esta faceta. El estándar más avanzado en Compliance que actualmente está en fase final de desarrollo, la futura norma ISO 19600 dedica todo un apartado (7.2 Competence and training) a detallar las características de la formación que se espera que una organización procure a sus empleados en materia de Compliance. Uno puede preguntarse, ¿para qué impartir formación sobre el cumplimiento de las obligaciones y los estándares éticos de la empresa? ¿Acaso las personas que se contratan no conocen bien sus obligaciones y carecen de valores morales?

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Errores de Compliance

Los problemas que se suscitan en el día a día del Compliance rara vez son puros, en el sentido de que se originan a partir de varios aspectos, que conjuntamente abocan que se materialicen las contingencias de cumplimiento. Algunos de estos factores están relacionados con la falta de directrices claras, otros con el déficit de los controles internos, otros con problemas de comunicación, etc. Desarrollar adecuadamente los cometidos de Compliance entraña mantener un equilibrio constante entre diferentes aspectos que se proyectan sobre una misma situación. Y la mejor forma de verlo es a través de casos prácticos.

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Las pymes también existen

Recientemente participé en una Jornada organizada por Emisores Españoles centrada en el Proyecto de Modificación del Código Penal: “Nueva responsabilidad penal de los órganos de gobierno de las empresas”. En el transcurso del evento y con ocasión de diversas intervenciones, quedó patente la preocupación de las grandes empresas por el esfuerzo que supondrá seguir las directrices del Código Penal sobre modelos de prevención y, especialmente, el eventual incremento de la exposición de sus administradores a procedimientos de responsabilidad personal. No olvidemos que el redactado del texto penaliza personalmente a aquellos administradores que no hayan establecido en sus organizaciones dichos modelos, entre otras medidas de vigilancia y control…

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Miedo a tomar decisiones

Uno de los retos que afronta cualquier profesional relacionado con el Compliance es la dificultad que en ocasiones entraña conseguir que las personas desarrollen conductas alineadas con los objetivos de cumplimiento. Es una cuestión que tratamos en las recientes sesiones del KPMG Compliance Think Tank y que también comento en el Cuaderno nº 11: Resistencia al cambio y conductas obstructivas, publicado este mes en el blog. Todo ello nos conduce, nuevamente, al campo de la psicología social (consulta mi post sobre la cultura de cumplimiento y psicología social)… ver más

Se publica en el Boletín de las Cortes el Proyecto de modificación del Código Penal

El Boletín Oficial de las Cortes Generales publicó, el pasado 4 de octubre, el Proyecto de Ley Orgánica por el que se modifica la Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre del Código Penal. Ya hace meses, analizamos en las sesiones del KPMG Compliance Think Tank el contenido de esta norma y la poníamos en relación con los principios que hallamos presentes en los estándares más modernos de prevención penal, como los que comento en el Cuaderno nº 10 “Estándares específicos: la prevención penal”, publicado este mes en el blog.

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El órgano de prevención penal y su responsabilidad

Hace ya meses escribí un post sobre el denominado régimen de responsabilidad agravada que se empezaba a cincelar en países de nuestro entorno respecto de ciertos cargos en las empresas. Por otra parte, en mi último post “Se cierra el cerco contra la corrupción” comenté brevemente el Anteproyecto de Ley Orgánica de Modificación del Código Penal, donde es interesante comprobar que se exige, para entidades de cierto tamaño, un órgano de supervisión del modelo de prevención penal dotado de poderes autónomos de iniciativa y de control. Recordemos que, en líneas generales, la base jurídica para exigir responsabilidad a aquellas personas que, aún vinculadas en régimen laboral, ejercen cometidos relacionados con el “Compliance” radicaba su rol en vigilar el cumplimiento de la legalidad, cometido en el que confían tanto la empresa como sus grupos de interés… ver más

Se cierra el cerco contra la corrupción

Nos encontramos en un momento particular, pues en breve cristalizarán en normas sobre cumplimiento diferentes acciones para luchar contra la corrupción. Como apuntó el Secretario de la Naciones Kofi A. Annan en su Prefacio a la Convención de las Naciones Unidas Contra la Corrupción del año 2003, la corrupción es una lacra que no sólo genera ventajas competitivas sobre la base de conductas ilícitas sino que, además, deriva fácilmente en comportamientos que atentan contra los Derechos Humanos.

El pasado mes de abril se daba a conocer una Propuesta de Directiva del Parlamento Europeo y del Consejo modificando las previas 78/660/CEE y 83/249/CEE en lo que respecta a la divulgación de información no financiera por parte de determinadas grandes sociedades…(ver más)

La cultura de cumplimiento y psicología social

El cumplimiento de las normas es una manifestación obvia de ética; de ahí que ambos conceptos sean indisociables y la figura del Chief Compliance Officer haya dado lugar a su evolución natural, la del Chief Ethics and Compliance Officer. En este contexto, parafraseando la excelente obra de psicología social escrita por el socio de KPMG y profesor de Business Ethics en la Rotterdam School of Management, Muel Kaptein, los responsables de cumplimiento tienen que conocer bien los motivos por los cuales buena gente hace en ocasiones cosas malas. Una de las 52 reflexiones de la que habla Kaptein tiene que ver con la presión de grupo y efecto de conformidad (conformity), tema del que se habla bastante en los últimos años como factor a considerar en materia de “cultura corporativa”, concepto de aparición cada vez más recurrente en marcos de referencia sobre cumplimiento … ver más

Ya se trabaja en el estándar internacional de Compliance

El pasado 1 de febrero, la autoridad de normalización austríaca, Austrian Standards Institute, emitió su estándar sobre Sistemas para la Gestión del Cumplimiento (Compliance Management Systems, CMS). Se trata del estándar europeo más reciente, que incorpora los principios que he estado tratando en los Cuadernos sobre Cumplimiento descargables en este mismo blog.

En cuanto a estándares locales de Compliance, posiblemente el que más difusión ha tenido es el que emitió Australian Standards en el año 2006, el conocido AS 3806-2006, que viene disfrutando de un reconocimiento internacional tan notable que incluso el Instituto de Auditores Públicos alemán, el IDW, lo reconoció en 2011 como un marco de referencia genérico en materia de CMS en su avanzada norma para auditarlos, el estándar AssS 980 (también conocido como PS 980)… ver más